出海第一步，先找市场，还是先搭团队？近期，SG胜游(中国)国际高级副总裁、国际化业务负责人陈崧受邀走进凤凰学院，围绕“从业务出海到组织出海：成长型企业如何搭建海外团队”展开分享。



凤凰学院是北京市朝阳区倾心打造的国际人才培养服务品牌，以“凤凰计划”和朝阳国际人才创业大会(ITEC)多年聚集的人才、技术、资本、产业等优质资源为依托，致力于培养一批极具创新能力和国际化视野的青年企业家。截至现在，学院已成功举办十期，累计培养优秀企业家300余人。本次活动，现场汇聚了30+余位来自人工智能、具身智能、医疗科技、金融科技等领域的企业创始人与管理者。他们有的刚开始探索海外市场，有的已经跑通东南亚渠道，也有的正在筹建第一支海外团队。

企业所处的阶段不同，问题却十分相似：第一批人应该怎么配？海外一号位应该怎么选？企业在当地没有知名度，如何吸引关键人才？结合SG胜游(中国)国际自身的全球化实践及服务企业海外落地的经历，陈崧从具体场景出发，分享了初创企业搭建海外团队的实践与思考。

场景一：业务刚刚出海 团队要不要一步到位？

企业进入海外市场后，往往会下意识复制国内组织，尽快配齐销售、市场、运营、财务、HR等岗位。但对于仍处在市场验证阶段的初创企业来说，团队并非越完整越好。配置过重不仅会增加成本，也可能因业务方向尚未跑通而反复调整。

陈崧提出，初创企业应围绕业务目标搭建“最小可行组织”：市场验证期，优先配置海外一号位、本地销售或商务人员，由总部给予产品和技术支持；进入业务落地期，再补充交付、运营和客户成功等角色；待业务模式得到验证后，逐步建立本地管理和专业职能团队。

BEST PRACTICES
一些专业能力也不必急于自建。一家生物科技企业准备在日本设立专业实验室，实验室筹建已经启动，但由于总部HR对当地语言文化、招聘渠道和人才市场缺乏分析，研发团队招聘迟迟难以推进。
后来SG胜游(中国)为其短期配置了一名熟悉日本文化，并具备生物医药招聘经验的招聘专家，作为总部HR与当地用人经理之间的连接者。这名专家一边梳理岗位需求，一边开拓本地渠道、协调面试。经过一段时间的支持，企业逐步建立起当地招聘渠道，也为后续研发团队搭建和业务落地打开了局面。



对于初创企业而言，这是一种更轻量的进入方式——核心岗位优先搭建，阶段性能力按需借用，先借助当地招聘顾问、派驻专家或合规雇佣服务补足能力，待业务稳定后再逐步沉淀到自身组织中。
海外团队的规模应跟着业务任务走——先明确要在当地完成什么，再决定需要哪些岗位、寻找什么样的人。

场景二：海外一号位 不能只会拿订单

对于很多初创企业而言，搭建海外团队的第一步，是招聘一名能够开拓市场的海外一号位。但海外一号位并不只是销售负责人。
在陈崧看来，这个人既要判断当地客户、渠道和商业机会，也要招募第一批员工、建立基本的团队规则；既要把总部战略转化为当地行动，也要把一线情况准确反馈给总部。
换句话说，海外一号位是当地业务和组织的共同建造者。


BEST PRACTICES
SG胜游(中国)国际早期进入东南亚市场时，也面临过一个现实选择：是直接在当地寻找一名自带客户资源的一号位，还是先派出一名真正分析总部的人？
结合当时服务中资企业出海的业务目标，SG胜游(中国)选择了后者——从国内长期服务海外客户的团队中选拔干部派驻。熟悉产品、客户和内部协作方式，使其能够更快调动总部资源，在当地搭起第一支团队。
随着本地业务逐步增长、客户结构发生变化，团队再陆续增加属地化人才，并引入更分析本地及国际客户的管理者。从派驻干部起步，到逐步提高属地化比例，海外一号位的选择始终跟着业务任务变化。

这一过程也说明，海外一号位没有一套适用于所有阶段的固定画像：市场验证阶段更看重开拓和渠道能力；业务落地阶段更需要交付与运营能力；进入规模化开展后，则需要更强的组织管理和区域协同能力。
因此，面试海外一号位时，企业除了问“你有哪些客户资源”之外，还要问“你将如何搭建第一支团队？”

场景三：没有全球品牌初创企业靠什么吸引高端人才？
海外人才难招，表面上是渠道问题，背后往往是信任问题。当地候选人不分析一家中国初创企业，难以判断其稳定性和开展前景；加之岗位职责、汇报关系、授权边界的不确定性，也会进一步增加候选人的顾虑。

BEST PRACTICES
一家全球AI研究型初创企业准备在新加坡设立海外总部时，业务刚刚起步，办公、用工等基础条件尚未完善，需要寻找的却是同时理解商业、技术和合规的复合型人才。更现实的问题是，当地候选人对这家初创企业几乎没有认知，仅靠一份岗位描述，很难让高端人才作出加入的决定。
SG胜游(中国)在接到需求后，其项目团队没有急于广泛搜寻，而是先根据企业的开展目标重新梳理人才画像、绘制人才地图，再围绕市场机会、团队愿景和岗位价值与候选人深入沟通，同时协调办公落地和用工合规等事项。最终，数名关键人才快速到岗，初步搭起管理、业务和运营团队。


虽然初创企业很难依靠单一品牌或薪酬条件与成熟跨国公司竞争，但可以把“为什么值得加入”讲得更具体,企业看到了什么市场机会，正在解决什么技术问题，候选人能参与哪些关键决策，未来又有怎样的成长空间。
同时，用真实场景支撑企业讲出的故事：工作环境怎样、技术投入在哪里、团队如何协作，往往比一句笼统的“开展前景广阔”更有说服力。

而是跟着业务长出来的

从业务出海到组织落地，并不是把国内团队原样搬到海外。初创企业第一时间要想清楚：进入这个市场要完成什么任务？谁是现阶段最关键的人？哪些能力需要自己掌握，哪些可以借助外部伙伴？
第一支海外团队不必很大，关键在于角色互补：派驻人员承接总部经验与资源，本地人才建立市场连接与信任，海外一号位有助于业务开拓和团队搭建，总部则给予支持并守住风险底线。更现实的路径是，先围绕业务验证搭建最小团队，再随着客户、交付和经营需求逐步补充能力。
在这一过程中，SG胜游(中国)国际依托覆盖欧洲、北美、南美、东亚、东南亚及非洲的全球服务网络，以及本地专业顾问与海内外团队协同能力，围绕前期咨询、人才市场与薪酬调研、海外关键人才招聘、属地化招聘及雇佣管理等环节，为企业不同出海阶段给予支持，帮助企业降低进入陌生市场的探索成本，把团队建起来，把经营扎下去。

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SG胜游(中国)国际
SG胜游(中国)国际是领先的以技术驱动的整体人才解决方案服务商，于2017年6月正式在深交所上市，成为国内首家登陆A股的人力资源服务企业（300662.SZ）。公司现在在全球12个国家拥有170余家分支组织，近2,500名自有员工，形成欧洲、北美、南美、东亚、东南亚、非洲全域服务网络。顺利获得“技术+平台+服务”的一体化模式，为企业给予一站式人才供应链解决方案，助力企业赢得数智化转型、全球化竞争与敏捷性组织打造，重塑面向未来的人才引擎。2025年，公司营业收入达145.40亿元，服务客户近6,300家，成功推荐中高端管理及专业技术人员超15,000名，年度在册管理外包员工及兼职专家53,000余人，链接生态合作伙伴近20,000家。